OPINI: Siapa Berani Duduk di Kursi Panas Bos BUMN?

Yang diperlukan untuk duduk di pemimpin BUMN bukan sekadar kompetensi dan integritas tetapi tekad dan tujuan yang jelas, menjadikannya tujuan dan tanggung jawab bersama, keteladanan, sikap yang tegas, konsistensi dan kepedulian untuk memberdayakan dan memanusiakan bawahan.
Junaedy Ganie, Pemerhati Kebijakan Publik, Pakar Hukum & Praktisi Bisnis | 07 Oktober 2018 13:26 WIB
Beberapa poin RUU BUMN terkait privatisasi

Bisnis.com, JAKARTA – Pergantian kepemimpinan BUMN lazim terjadi tetapi pergantian di tengah jalan tentu menimbulkan tanda tanya. Terkini terjadi pada jajaran pengurus Garuda dan Pertamina.

Beberapa nama besar yang berhasil dan sempat dikagumi masyarakat tiba-tiba diganti atau bahkan menjadi tersangka. Penahanan Karen Agustiawan, mantan Dirut Pertamina, memperkuat rasa ingin tahu masyarakat.

Pada acara Executive Center for Global Leadership 4 Juli 2018, Meneg BUMN Rini Suwandi mengemukakan lima kompetensi utama yang harus dimiliki direksi BUMN.

Pertama, dapat membangun hubungan yang strategis bagi pemangku kepentingan. Kedua, tajam dalam melihat peluang bisnis. Ketiga, harus bisa menjadi agen perubahan. Keempat, dapat mengambil keputusan selaras dengan tujuan strategis organisasi. Kelima, berani melakukan investasi jangka panjang untuk kelangsungan perusahaan.

Tulisan ini mencoba membahas hubungan sikap pemerintah dan efektifitas kepemimpinan BUMN di era yang penuh tantangan ini, termasuk ancaman model bisnis Disruptive digital innovation berlandaskan inovasi teknologi yang memungkinkan pendatang baru dan usaha kecil mengalahkan korporasi besar yang telah mapan.

Kriteria pertama mungkin paling rumit mengingat pemangku kepentingan BUMN meluas sampai ranah birokrasi dan politik dan sulitnya menentukan ukuran keberhasilan.

Ketajaman melihat peluang bisnis dapat diukur dari fokus bisnis, ekspansi, pertumbuhan dan prestasi keuangan. Kedudukan sebagai agen pembangunan adalah ciri khas yang membedakan BUMN dari swasta. Dampak keuangan yang timbul membuat pentingnya ukuran prestasi yang jelas.

Pengambilan keputusan selaras dengan tujuan strategis organisasi antara pengurus BUMN dan pemerintah pada kriteria keempat merupakan keniscayaan. Ada tidaknya intervensi sangat berpengaruh. Komitmen dan konsitensi dituntut dari keduanya.

Kriteria terakhir, keberanian melaksanakan investasi jangka panjang, termasuk dalam kesediaan menerapkan strategi jangka panjang, adalah komitmen untuk mencapai hasil berkelanjutan dari memproduksi barang atau jasa.

Strategi tujuan berjangka pendek berisiko menimbulkan siklus usaha yang tidak stabil yang bisa menyulitkan era pemimpin pengganti. Pemimpin harus bersedia membangun legacy yang hasilnya mungkin tidak langsung jadi. Nilainya tidak kalah dari setoran dividen.

Secara umum, BUMN memerlukan pemimpin visioner, kesiapan memimpin transformasi korporasi, kemampuan membangun dan memberdayakan keunggulan dalam kecepatan, kreativitas, inovasi dan pemberdayaan SDM secara optimum serta mengelola hubungan dengan pemangku kepentingan dengan baik.

Kepemilikan negara membuat BUMN yang dikelola dengan baik dapat berhasil. Sebaliknya, kepemilikan negara juga dapat berisiko membuatnya seolah-olah tanpa pemilik atau dimiliki kelompok tertentu saja.

Menurut pasal 1 UU No. 19/2003 tentang BUMN, BUMN adalah badan usaha yang seluruh atau sebagian besar modalnya dimiliki negara melalui penyertaan langsung yang berasal dari kekayaan negara yang dipisahkan. Kedudukan dan tanggung jawab direksi dan dewan komisaris BUMN mutatis mutandis kurang lebih sama dengan UU PT, sebagai entitas tersendiri dan subyek hukum yang tunduk kepada UU PT.

Namun, modal yang berasal dari kekayaaan negara menimbulkan irisan dan persinggungan antara UU PT dan UU No. 17/2003 tentang Keuangan Negara (UU KN). Menurut UU KN, perusahaan negara adalah badan usaha yang seluruh atau sebagian modalnya dimiliki pemerintah pusat. Tanpa batas minimum. Lalu, rezim KN kini masih menganut paham bahwa ‘kekayaan negara yang dipisahkan’ tetap merupakan ‘keuangan negara’.

Persimpangan Pemahaman 

Akibat hukumnya, kerugian pada ‘keuangan negara’ akan terkait dengan UU Tipikor. Disini tampak persimpangan pemahaman ‘kerugian korporasi’. Dalam perpektif UU BUMN, ia sebagai entitas yang melakukan tindakan keperdataan yang mengandung ‘risiko bisnis’.

Namun bagi UU KN adalah ‘kerugian keuangan negara’ yang mengganggu kepentingan publik, sehingga termasuk lingkup tindak pidana meski mungkin penyebabnya bersifat prosedural.

Padahal, negara tidak bertanggung jawab atas kerugian pihak ketiga akibat tindakan BUMN yang bertindak sebagai subyek hukum perdata. Contoh lain, menurut pasal 4 UU BUMN, pembinaan dan pengelolaannya tidak lagi berdasarkan sistem APBN tetapi pada prinsip-prinsip perusahaan yang sehat. Namun menurut UU KN, Menteri Keuangan membina dan mengawasi perusahaan negara.

Perbedaan logika hukum antar UU telah menyebabkan beberapa sisi dari pengelolaan BUMN kita berbeda dengan best practice di negara lain, seperti pada Temasek, dan mungkin juga Khasanah, yang dikelola layaknya suatu korporasi an sich tanpa melihat unsur kepemilikan negara.

Kekhawatiran atas ketidakjelasan dan hambatan birokrasi mendorong pemimpin bersikap risk averse, menjaga status quo, tanpa terobosan berarti.

Tantangan besar dan risiko berhenti di tengah jalan perlu diimbangi penjaminan finansial seperti Asuransi Jabatan bagi Pengurus jika dihentikan sebelum masa jabatan berakhir dan Directors & Officers Insurance untuk melindungi dari risiko tuntutan hukum akibat tindakan dalam pengelolaan BUMN.

Jaminan tersebut akan memperkuat kemandirian pengelolaan BUMN dan meningkatkan daya tarik BUMN bagi profesional yang kompeten.

Melihat tantangan dan risiko yang ada, berapa banyak yang sanggup mengemban tugas tersebut? Yang diperlukan bukan sekadar kompetensi dan integritas tetapi tekad dan tujuan yang jelas, menjadikannya tujuan dan tanggung jawab bersama, keteladanan, sikap yang tegas, konsistensi dan kepedulian untuk memberdayakan dan memanusiakan bawahan.

Jika betul kini banyak CEO BUMN orang keuangan mengingatkan ketika mereka yang berlatar belakang teknik, lalu orang pemasaran berkesempatan lebih besar menjadi CEO.

Pergeseran menunjukan adanya nilai-nilai yang berperan. Bandingkan dengan praktik organisasi tertentu di Jepang dimana CEO harus pernah memimpin SDM, karena dianggap aspek yang sangat penting.

Latar belakang harus selaras dengan target pencapaian tujuan organisasi, jangka pendek atau panjang. Tim manajemen tangguh memiliki kemampuan saling mengisi dan shared vision yang kuat dan kinerjanya tidak terganjal konflik internal.

Keberhasilan kepemimpinan sudah tampak pada kinerja yang bagus dan keberhasilan sejumlah BUMN. Target akhir tentu From Good to Great.

Sangat manusiawi mengutamakan calon yang dikenal baik. Promosi orang dalam mengindikasikan proses suksesi yang baik. Tanpa succession plan dan sistem seleksi yang baik, kepengurusan BUMN dapat rawan konflik.

Rekrutmen terbuka akan memperbanyak pilihan tetapi hanya akan menambah mata rantai, biaya dan merusak moral bangsa jika mekanisme seleksi salah. Hasil seleksi yang tidak pas dapat mengindikasikan perlunya meninjau keselarasan materi tes dengan kriteria calon, tujuan dan kebutuhan masing-masing BUMN dan apakah ada intervensi.

Pencapaian kepemimpinan kuat Robby Djohan dengan kharisma menonjol ketika mentransformasi Garuda dan merger empat bank BUMN menjadi Bank Mandiri dan transformasi PT KAI di bawah Ignasius Jonan adalah contoh sukses yang dapat diulang.

Terakhir, diperlukan kesinabungan penerapan kunci sukses agar keberhasilan berlanjut di kepemimpinan berikutnya.

*) Artikel dimuat di koran cetak  Bisnis Indonesia edisi Jumat (5/10/2018)

Tag : bumn
Editor : Sutarno

Berita Terkait



Berita Terkini Lainnya

Top